Nur “zukunftsfähig” sein reicht nicht mehr. Organisationen werden die Zukunft aktiv gestalten müssen, anstatt sich nur auf sie einzustellen, wenn sie weiterhin im ökologischen, ökonomischen und sozialen Gesamtzusammenhang erfolgreich wirtschaften wollen. In diesem Beitrag beschäftige ich mich damit, wie Unternehmen zukunftsgestaltend wirksam sein können und ob sie dafür eine inhouse Futurist-Rolle etablieren müssen.

Die Rolle von Zukünftebildung im Wirtschaftskontext

Iin seinem Beitrag “VUCA reicht nicht mehr” im Magazin Human Ressources Manager beschreibt Simon Berkler, Gründer des Beratungsunternehmens The Dive, die Rolle von Wirtschaftsorganisationen als Problemlöser für ganzheitliche Problemzusammenhänge, die auch die planetaren Grenzen in das wirtschaftliche Handeln einziehen (müssen).

“Auf Unternehmen kommt eine neue Aufgabe zu: Es geht nicht mehr nur darum, in dem, was wir bereits kennen, innovativer, besser oder effizienter zu werden, sondern es wird darum gehen, mit der Kraft des eigenen wirtschaftlichen Handelns das ganze Spielfeld so umzubauen, dass zukünftiges stabiles Zusammenleben weiterhin möglich ist – nicht nur mit Blick auf die ökonomische Grundlage, sondern auch in sozialer und ökologischer Hinsicht.” (Simon Berkler)

Unternehmen müssen sich demnach zunehmend als positive Change Maker verstehen und über Imagination und Narrative ihren Platz in wünschenswerten Zukünften  gestalten. Dafür brauche es eine Transformation auf zwei Ebenen: dem System und dem Individiduum. Mitarbeitende brauchen dafür, was Bekler ”übergreifende VUCAplus-Skills” nennt, nämlich Komplexitätskompetenz und Interdependenzkompetenz. Auf organisationaler Ebene werden u.a. Mut und Imaginationsfähigkeit immer wichtiger, Organisationen müssen “kollektive Narrative für wünschenswerte Zukünfte entwerfen und sich schrittweise darauf zubewegen”.

Simon Berkler sieht dabei viel Verantwortung für die Gestaltung dieser VUCAplus Organisationen bei HR, um individuelle Kompetenzen der Mitarbeitenden zu entwickeln und die Organisationsstrukturen zu gestalten, in denen diese Kompetenzen wirksam sein können. 

Der Futurist-in-Residence als strategischer Imperativ

Um die Wichtigkeit von Strategic Foresight für Unternehmen und wie diese sich auf zukünftige Entwicklungen vorbereiten und daraus enstehende Chancen nutzen können, geht es im Blogbeitrag  „Why every Company needs a Futurist-in-Residence“ der Unternehmensberatung IDEO.

„Unsere Techniken reichen von der Untersuchung historischer Muster über das Aufspüren von Signalen des Wandels bis hin zum Erzählen von Geschichten über mehrere plausible Zukünfte – alles mit dem Ziel, Klarheit in ein komplexes Umfeld zu bringen und sich abzeichnende Chancen für ein Unternehmen als Ganzes nutzbar zu machen,“ beschreibt die Autorin Jennifer Lo ihre Rolle als Futuristin.

Ein Futurist-in-Residence ist also eine Person, die sich aktiv mit Zukunftsszenarien befasst und die im Unternehmen angestellt ist, also nicht als freie*r Berater*in sporadisch hinzugezogen wird.

Die Autorin bezeichnet eine Unternehmensrolle „Futurist“ als notwendig für die Vorbereitung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden auf mögliche Veränderungen der Arbeitswelt, des Marktes und der Gesellschaft. Außerdem könne ein*e inhouse Futurist*in dabei helfen, Chancen im Markt frühzeitig zu erkennen und das Unternehmen darauf vorzubereiten.

„In der heutigen unbeständigen und komplexen Welt brauchen Unternehmen Futuristen nicht nur als Berater, sondern als strategische Befähiger, die im gesamten Unternehmen Zukunftskompetenz aufbauen.“

Wie können Unternehmen die Zukunft gestalten?

Derzeit ist für Organisationen vieles im Wandel: Veränderung bleibt das einzig Beständige, sich überlappende Krisen werden zur neuen Normalität und ein holistisches Verständnis unternehmerischer Verantwortung rückt zunehmend in den Fokus. Wer in Zukunft noch erfolgreich am Markt agieren möchte, muss ebendiese aktiv gestalten.

Für Unternehmen braucht es individuelle Kompetenzen und strukturelle Rahmenbedingungen, einen handlungsfähigen HR-Bereich und Kompetenzen zum Thema “Zukünfte”.

Zukünftekompetenz wird immer wichtiger; wie diese Kompetenz im Unternehmen implementiert wird, mag variieren. Unternehmen und ihre Mitarbeitenden sollten sich mit Zukünften auseinandersetzen, auf die wünschenswerte Zukünfte hinarbeiten und sich für die weniger wünschenswerten, aber eher wahrscheinlichen Zukünfte vorbereiten.

Die Kompetenz der Futures Literacy (oder Deutsch: Zukünftebildung) vereint auch ebensolche Kompetenzen wie die von Simon Berkle angesprochene Komplexitäts- und Interdependenzkompetenz (z.B. im Framework von Dr. Stefan Bergheim die “Complexity & Uncertainty Competence” und die “Multiple Futures Competence”). Damit wird Futures Literacy zu einer soliden Kompetenz in der heutigen Zeit und wäre idealerweise Teil eines jeden Mitarbeiter-Kompetenzprofils.

Je nach Organisationsgröße und -struktur kann es durchaus Sinn machen, die übergreifenden Themen in einer eigenen Rolle zu verankern. Aus meiner Sicht wäre es sinnvoll, eine unternehmensinterne Futurist-Rolle möglichst ganzheitlich aufzustellen, nämlich als Rolle, die dem Thema Zukünfte in der Organisation einen Raum gibt und Kolleg*innen so befähigt, selbst als Zukunftsgestalter*in zu denken und zu wirken. Dabei sollte die Rolle eine Kombination aus Trendscouting und Möglichkeitsraum-Erkundung darstellen (wie es bei Markus Iofcea und Marcel Aberle als “Synoptischer Weg” beschrieben ist). Das Ziel wäre dann, “im Unternehmen Zukunftskompetenz aufzubauen”, wie im IDEO-Artikel beschrieben.

Rollenbeschreibung für eine*n Futurist-in-Residence

Eine ganzheitliche “Futurist-in-Residence”-Rolle könnte aus meiner Sicht folgende Tätigkeitsbeschreibung haben:

• Das Thema Futures Thinking / Zukünftebildung im Unternehmen verankern – strategisch, strukturell und auf individueller, kompetenzbasierter Ebene
• Organisationsentwicklung: Organisationale Strukturen und Formate schaffen, die dem Thema “Zukünfte” nachhaltig Raum geben.
• Trendscouting: Signale und Trends zusammentragen, in Szenarien aufbereiten und im Unternehmen zur Verfügung stellen.
• Zukünfteformate durchführen: Planung und Durchführung von Formaten, um gemeinsam Zukünfteprozesse zu gestalten und Möglichkeitsräume zu erkunden (z.B. Zukünftelabore).
• Storytelling: Zukunftsgestaltende Narrative entwickeln und in die Kommunikationsstrategie der Organisation integrieren.
• Personalentwicklung: Die Kompetenzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte im Bereich Futures Literacy durch Trainings etc. entwickeln.

Was sind deine Gedanken zu Futurists-in-Residence?

• Welche Aspekte einer Rollenbeschreibung fehlen in der Auflistung?
• Wie kann dein Unternehmen Zukünftebildung strategisch verankern – braucht es dafür eine eigene Rolle oder doch ganz andere Strukturen?

Ich freue mich auf deine Fragen & Ideen zu diesem Thema!

(Das Beitragsbild wurde erstellt mit DALL-E.)